Quality Management a ISO 9000 v polygrafii? - Grafika.cz - vše o počítačové grafice

25. března 1999, 00.00 | Jaká je podstata tak často zmiňovaných norem ISO 9000 v tiskařině a pre-pressu? K čemu tyto normy slouží?

Nejčastěji se pro něj používá pojem Quality Management. V českém prostředí se překládá jako "řízení jakosti". Překlad se mi nezdá šťastný, proto budu raději používat zkratku QM. Úplně nevhodný mi připadá termín "celopodnikové řízení jakosti", což je oficiální překlad pojmu Total Quality Management (TQM), případně Total Quality Control. V publikacích a článcích jsem také vždycky psal "kvalita" místo "jakost", protože se mi to zdá pro nezasvěcené mnohem srozumitelnější. Jako člen České společnosti pro jakost (Czech Society for Quality) a držitel certifikátu Manažer jakosti (Quality Manager) s mezinárodní platností možná vypadám jako kacíř, ale přesto to takto považuji za správné.

Jak to "dělají" Japonci?

Japonský pohled na kvalitu a její dosahování má několik výrazných rysů, které od Japonců přejímá prakticky celý svět (včetně firem, které se zabývají vytvářením systémů řízení kvality v intencích normy ISO 9000). Rád bych se zastavil u některých z nich.

I. Kvalita jako vnitřní znak systému

Cílem systémů řízení zaváděných v rámci QM (TQM) je dosahovat takové kvality výstupu, že odpadne potřeba výstupní kontroly. Jinými slovy: na konci není třeba výrobky přebrat a vytřídit zmetky, protože systém sám zmetky prostě neprodukuje. Zvyšování kvality se tedy nepromítá jenom do výsledné technologické kvality výrobku, ale především do úspor nákladů uvnitř výrobního podniku.

II. Program nulového počtu chyb

Základním rysem tohoto úhlu pohledu je, že žádné procento chyb (vadných výrobků) není považováno za únosné. Pokud se nějakým opatřením nezajistí absolutní nula, tedy žádné chyby nebo vady (což nejde vždycky zařídit), nemohu nikdy říci "procento chyb je tak malé, že mě to nezajímá". Z této filozofie vychází metoda Poka Yoke (jejím autorem je Shingeo Shingo). Ta se snaží přiblížit se k absolutní nule v počtu chyb tím, že se po důkladné analýze vytvořit systém, který umožňuje odhalit chybu už na místě, kde vznikla. K tomu pak přistupují metody, které zajistí, že se žádný vadný výrobek nemůže dostat k další etapě výrobního procesu (protože jakýkoliv vadný díl znamená automaticky vadný celý výrobek). Pro 100% kontrolu je přitom většinou využíváno mimořádně levných a jednoduchých zařízení a přípravků. Právě Japonci jsou mistři v nalézání jednoduchých a 100% funkčních metod a řešení.

III. Metoda "vnitřního zákazníka"

V průběhu zpracování výrobku je na každou navazující operaci pohlíženo jako na zákazníka podle poučky "náš zákazník, náš pán". V každé fázi procesu se tedy snažíme o to, aby ten, kdo po mně výrobek vezme do ruky, neměl moc práce navíc jenom proto, že já nad svojí prací nepřemýšlím. To se týká jak jednoduchých ručních operací, tak vysoce automatizovaných procesů. Japonci pro tento účel používají metodu Kanban ("kanban" je japonsky kartička nebo štítek). Když si jednotliví pracovníci předávají rozpracovanou zakázku, předávají si zároveň kartičky, které fungují jako jakési miniaturní objednávky nebo dodací listy. Metoda Kanban prý mimo jiné umožňuje výrazně omezovat velikost mezioperačních skladů.

IV. Chyba jako funkce systému

Na první pohled to vypadá jako jednoduchá věc, ve skutečnosti je ale velmi náročné postavit systém QM tak, aby se všechny vznikající chyby a závady braly jako špatné fungování systému, a ne jako nedbalost toho, na jehož pracovišti se vyskytnou. Protože jedině tak se dá zajistit, abychom nelhali sami sobě a abychom se z toho či onoho důvodu nesnažili skutečnost nějak "přibarvit". Každý pracovník, na jehož úseku chyba vznikla, bude mít podvědomou snahu vadu nějak "zaretušovat", bez ohledu na to, jaký na ní má podíl viny. Tvrdé sankce za takto zjištěné vady ovšem problém neřeší, nýbrž prohlubují.

V. Neustálé zlepšování

Soustavné zlepšování procesů ve výrobních podnicích bylo v Japonsku postaveno na iniciativě lidí, kteří s procesem přicházejí nejvíce do styku. Japonské firmy si vytvořily propracované systémy motivace pro všechny zaměstnance bez rozdílu funkce, kvalifikace a postavení ve firmě. Kdo přinese zlepšovací návrh, který bude později zaveden do praxe, získává finanční ohodnocení, mimořádnou dovolenou a podobně. V době, kdy japonský automobilový průmysl začal dělat starosti automobilkám v USA, připadalo ročně na jednoho zaměstnance v Japonsku tisíckrát více zlepšovacích návrhů, než v USA.

Dnes už se tento přístup (v Japonsku nazývaný Kaizen - kai = změna, zen = dobře) používá běžně po celém světě. V automobilce Škoda v Mladé Boleslavi jej znají pod označením KVP (Kontinuerliches Verbesserungsprozess) pocházejícím z VW, vylepšili ho ale do té míry, že je v rámci koncernu nazýván KVP2.

VI. Just In Time

O metodě Just In Time bylo popsáno mnoho stránek papíru. Její filozofie pochází z největší japonské automobilky (Toyota). Zde je uváděna víceméně pro úplnost, v současné české polygrafii není její využití příliš aktuální.

VII. Snížení doby potřebné na přestavení stroje

Naopak snaha o minimalizaci časových ztrát při změnách nastavení stroje do polygrafie patří. V oboru QM je tato oblast známa jako SMED (Single Minute Exchange of Dies) a základní atributy tohoto postupu byly popsány Shingeo Shingem a Taiichi Ohnem v době, kdy oba zaměstnávala automobilka Toyota. Metoda spočívá v důkladném rozboru činností a operací, které je třeba vykonat při změnách nastavení jakéhokoliv stroje. Tento akt bývá nejčastěji sledován pomocí skryté kamery a na jeho základě je vytvořena tzv. "časová mapa". Z té se potom dá odečíst, jaká časová ztráta je nejzávažnější a které časové ztráty jsou nejsnáze odstranitelné.

VIII. Statistické metody

Aby systém QM fungoval, je třeba stanovit si jasně, které veličiny nás zajímají pro posuzování kvality, a tyto veličiny přesně měřit a vyhodnocovat. Nejznámější japonský odborník na QM Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) měl statistické metody jako koníčka už během studia na univerzitě v Tokiu. Právě jemu bývá přičítána zásluha za zavedení většiny používaných statistických metod do oboru QM. (U nás vyšla známá publikace Kaoru Ishikawy What is the total quality control? - The Japanese way pod názvem Co je celopodnikové řízení jakosti - Japonská cesta.) Vzhledem k charakteru polygrafické výroby, která je ve větší míře zakázková než sériová, je aplikace podobných metod velice obtížná.

IX. Odstranění veškerého plýtvání

Plýtvání je podle Japonců všechno, co neslouží ke zvyšování hodnoty výrobku. Na konci padesátých let tvrdili odborníci na QM ve firmě Toyota, že 95% pracovního času zaměstnanců je proplýtváno a materiál tráví 95% času ve skladu, přepravuje se nebo kontroluje. Proto má smysl zabývat se minimalizací plýtvání jako základním postupem při snižování nákladů. Taiichi Ohno definoval sedm nejzávažnějších druhů plýtvání:
1. Nadprodukce (ležáky; větší množství, než zákazník objedná)
2. Čekání (chybějící materiál nebo personál, poruchy, atd.)
3. Zbytečná přeprava materiálu (špatně vedený sklad, mezisklady)
4. Nesprávné výrobní postupy (např. nadbytečné operace, chod strojů naprázdno, atd.)
5. Vysoké zásoby (vázaný kapitál, skladovací plochy, ale také např. nepotřebné dokumenty)
6. Zbytečné činnosti (pracovník si sám shání materiál nebo výrobní pomůcky apod.)
7. Poruchy ve výrobě

Uvedených pět "S" znamená japonská slova seiiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Nevím, jaké jsou jejich přesné významy. V našem případě se pod "seiiri" schovává pojmenování a odstranění všeho nepotřebného (vyprávějí se příhody z působení japonských poradců v USA, kdy poradce donutil firmu uříznout všechny regály ve výšce, kam dosáhne dělník bez mechanizace, a jejich horní odříznuté části vyhodit). "Seiton" říká, že co zbylo, máte zorganizovat tak, aby to bylo lehce k dispozici - tedy mít pro všechno přesně určené místo a mít všechno na svém místě. "Seisu" znamená nejspíš úklid - že na podlaze nesmí být ani prach, ani nářadí či nástroje. Pod "seiketsu" se skrývá organizace vlastního pracoviště a "shitsuke" znamená, že máte každého pracovníka naučit dobře a samostatně hospodařit.

Už jsem se zmínil, že japonské metody řízení přejímá celý vyspělý průmyslový svět. Možná jste už slyšeli výraz Lean Production (do češtiny překládaný jako "štíhlá výroba"). Toto slovní spojení použil poprvé J. Krafcik v roce 1988 a popularitu mu zajistila publikace J. Womacka: Stroj, který změnil svět. Nejde o žádnou novou metodu, ale pouze o důkladný popis principů, které ctí všichni japonští výrobci automobilů a spotřební elektroniky.

Spousta věcí ze zde uvedených bodů se vám bude zdát tak jednoduchá, že nestojí ani za řeč. Když se je ale pokusíte zavést nebo využít ve své firmě, zjistíte, že byste potřebovali změnit hlavně lidi. Začnete si myslet, že co je obvyklé v Japonsku, není možné u nás. Japonské metody řízení jsou ale aplikovány po celém světě (hlavně v USA a Evropě) a fungují skutečně dobře. Je tedy třeba především zavést ten správný systém, lidé se mu pak přizpůsobí - a co je podstatné, nebudou se chtít vrátit k předchozímu stavu.

Proč QM v polygrafii?

Na tuto otázku je jednoduchá odpověď. Zásady a postupy QM jsou natolik obecné, že se dají aplikovat prakticky na libovolný obor lidské činnosti, kde je možné chybovat a v důsledku toho mít zbytečně velké náklady. Vzhledem k tomu, že se QM dá aplikovat například i v pojišťovnictví nebo bankovnictví (kde je výrobkem určitá konkrétní služba), aplikace na polygrafii není nijak nepatřičná.

Celý QM se točí kolem sledování procesů a jejich efektivity. Když se o něco takového pokusíte v polygrafickém provozu, zjistíte, že tisk je vlastně velice čistá záležitost. Abyste dostali výrobní proces pod kontrolu, odstraníte ze všech pracovišť nepotřebné a překážející věci. Zavedete pečlivou evidenci všech rozpracovaných zakázek. Proces reklamací dostane jasná pravidla a umožní vám zkoumat, které příčiny reklamací jsou nejzávažnější. Na základě toho si dokážete zavést jednoduchou klasifikaci zákazníků s ohledem na to, kdo z nich přináší problematické zakázky nejčastěji. Stejným způsobem zjistíte, které grafické (DTP) studio vám nejčastěji dodává špatné podklady, a můžete učinit potřebná opatření.

Firmy z oboru polygrafie, které se rozhodly investovat do systému řízení kvality (a potažmo do certifikátu ISO 9001 nebo 9002), mají většinou zároveň zkušenosti s oborem CMS (Color Management System), a tedy s měřením a vyhodnocováním technologické kvality tisku a předtiskové přípravy. Vědí tedy, že pro podobné věci je potřeba dodržovat určitou disciplínu a že kvalita stojí nemalé úsilí. Tyto zkušenosti nejsou nezbytné, ale ukazují se být velice cenné.

Řekněme si ale rovnou, že dosažení certifikátu ISO 9000 nemusí být totéž, co zavedení metod QM tak, abychom z nich měli co největší užitek. Může se stát, že se firma řízením kvality zodpovědně zabývá, vytváří vysoce funkční systém QM, ale certifikát ISO 9000 ji vůbec nezajímá - a možná si ani neuvědomuje, že jde o QM. Bohužel ale nejsou výjimky, kdy firma získá certifikát ISO 9000, a přitom si doslova šlape po možnostech, jak svůj systém dále zlepšovat a dělat jej efektivnějším.

Původně jsem měl v úmyslu vyzdvihnout specifické problémy se zaváděním QM právě v polygrafii. Při psaní článku jsem si ale uvědomil, že jsem se vlastně kvalitou a jejím řízením mimo obor polygrafie nikdy nezabýval (pouze akademicky v rámci školení a certifikace). Jednotlivé konkrétní problémy, na jejichž řešení jsem se podílel, by zase byly pro tuto chvíli vytržené z kontextu.

Martin Felix